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為進(jìn)一步健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，提高醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、專業(yè)化水平，上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院（以下簡稱“新華醫(yī)院”）依托院黨委“緊密型搭檔”，創(chuàng)新性提出了“組團(tuán)式”專科運(yùn)營管理模式，并在頂層設(shè)計(jì)、隊(duì)伍選拔、實(shí)施路徑、工作機(jī)制、保障舉措、培訓(xùn)考核等方面不斷作出探索，為推廣符合各級醫(yī)院行業(yè)特色的臨床�？七\(yùn)營助理工作夯實(shí)了基礎(chǔ)。

一、實(shí)施方案

一是明確指導(dǎo)思想，打破三個(gè)“壁壘”。在院黨委“緊密型搭檔”總體實(shí)施框架下，依靠臨床科室與職能部門間“共享共贏共發(fā)展”的密切關(guān)系，依托院“攀登者計(jì)劃（Climber）”人才計(jì)劃等戰(zhàn)略，不斷提升管理能級和運(yùn)營效能提升，努力打破臨床科室之間、臨床科室與醫(yī)技平臺科室之間、業(yè)務(wù)科室與職能部門之間的壁壘。

二是凝練管理特色，體現(xiàn)“組團(tuán)式”理念。創(chuàng)新性提出了“組團(tuán)式”�？七\(yùn)營隊(duì)伍的建隊(duì)方針。每一個(gè)臨床�？七\(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)由“緊密型搭檔黨委委員＋選拔的�？七\(yùn)營助理（兼職）＋財(cái)務(wù)（或績效）管理人員＋科室“攀登計(jì)劃”管理干部＋科室主管護(hù)士（長）”五人組成，同時(shí)具備了臨床背景與管理背景。其中，緊密型搭檔黨委委員、財(cái)務(wù)（或績效）管理人員同時(shí)對標(biāo)三到五個(gè)試點(diǎn)科室開展工作。

三是創(chuàng)新工作機(jī)制，求落地講實(shí)效�！半p向選擇制”：對口科室與助理團(tuán)隊(duì)雙向選擇、競聘上崗，委派過程中充分考慮雙方主觀意愿，確�？焖偃诤稀�無縫銜接；“問題清單制”：建立科室反饋的問題清單，明確問題級別（低、中、高）、處理時(shí)效（綠、橙、黃、紅）、進(jìn)展程度、所需資源等要素；“綠色通道制”：對于問題級別標(biāo)簽為“高”、處理時(shí)效標(biāo)簽為“紅”的問題，直接開通院長辦公會(huì)“綠色通道”專題解決；“項(xiàng)目化解決機(jī)制”：針對其中共性問題、長期未解決的問題或由于內(nèi)外部政策變化等因素需從快從速處理的問題采取“立項(xiàng)”機(jī)制，并通過組建專項(xiàng)工作小組、項(xiàng)目組組長負(fù)責(zé)制等方式督促項(xiàng)目開展。

二、具體工作推進(jìn)

一是完成頂層設(shè)計(jì)，建立管理體系。成立“臨床�？七\(yùn)營管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，由黨委書記、院長親自掛帥，總會(huì)計(jì)師牽頭，依托黨委委員緊密型搭檔工作機(jī)制，擬定實(shí)施框架和總體藍(lán)圖；設(shè)立“臨床�？七\(yùn)營管理辦公室”，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、績效、資產(chǎn)、信息、人事等職能部門和臨床業(yè)務(wù)科室協(xié)同配合，推進(jìn)日常工作。

二是借力工作抓手，深化運(yùn)營管理。以前期全面預(yù)算管理和病種成本管理為抓手，深入開展�？七\(yùn)營分析，圍繞業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、病種難度、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)行效率等要素，跟蹤分析臨床科室業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營狀況；同時(shí)圍繞臨床科室人力、設(shè)備、床位、空間等資源投入和運(yùn)營狀況開展資源評價(jià)，進(jìn)行資源優(yōu)化配置、改善運(yùn)營質(zhì)效、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)營成本。

三是打破人才界限，打造運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)設(shè)置了“助理”、“專員”、“主管”等不同層級的運(yùn)營助理崗位，建立末位淘汰制。全院招募反響熱烈，來自各職能部門及臨床科室的51位業(yè)務(wù)骨干報(bào)名，遴選出18位同志組成首批組團(tuán)式臨床�？七\(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)，綜合淘汰率65%。同時(shí)，全院遴選了學(xué)科特色明顯、處在重要發(fā)展期或運(yùn)營管理面臨瓶頸等的重點(diǎn)科室，通過科主任與運(yùn)營助理之間雙向選擇，確立對口支撐。

四是明確實(shí)施路徑，健全工作機(jī)制。運(yùn)營助理深入?yún)⑴c所在科室的科務(wù)會(huì)、早交班、科室學(xué)習(xí)、日�；顒�(dòng)，并作為院周會(huì)參會(huì)對象列席；定期召開工作例會(huì)，交流科室運(yùn)行存在的問題，討論相應(yīng)解決方案；定期完成科室運(yùn)營分析報(bào)告，分析問題并提出解決對策。在積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，可立項(xiàng)相關(guān)運(yùn)營管理院級專項(xiàng)課題研究，以期形成具有新華特色的臨床�？七\(yùn)營助理模式，實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)的提煉和升華。

五是落實(shí)保障措施，確保工作落地。黨委“緊密型搭檔”為做好臨床運(yùn)營助理工作提供組織保障；建立健全�？七\(yùn)營管理的相關(guān)工作制度，厘清�？七\(yùn)營管理與財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、醫(yī)務(wù)、績效等工作職責(zé)的邊界劃分，建立�？七\(yùn)營助理日常管理、考核評價(jià)、人才培養(yǎng)等配套制度，為做好臨床運(yùn)營助理工作提供制度保障。建立運(yùn)營助理專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并賦予運(yùn)營助理臨床科室資源投入的審核權(quán)限、遇到“疑難雜癥”解決問題的“綠色通道”，為做好臨床運(yùn)營助理工作提供實(shí)施保障。

六是以黨校為培訓(xùn)載體，確保培養(yǎng)考核系統(tǒng)化、科學(xué)化。以中共上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院黨校培訓(xùn)班為培訓(xùn)載體，開展了為期1個(gè)半月、累計(jì)30學(xué)時(shí)的運(yùn)營助理專項(xiàng)培訓(xùn)，體現(xiàn)了“黨管干部、黨管人才”的思想和院黨委“緊密型搭檔”在具體工作指引方面的重要作用。培訓(xùn)包含講座、答疑、座談、輔導(dǎo)、院外交流、案例教學(xué)等多種形式，培訓(xùn)效果顯著。同期建立了運(yùn)營助理考核機(jī)制，將科室運(yùn)營績效的提升情況、科室滿意度、會(huì)議、培訓(xùn)等出勤率、運(yùn)營分析報(bào)告撰寫水平、專項(xiàng)任務(wù)完成情況等維度作為對�？七\(yùn)營助理的工作考核評價(jià)指標(biāo)，合理評價(jià)工作業(yè)績。

三、工作成效

一是實(shí)現(xiàn)了管理觸角從院級向科、醫(yī)療組的延伸，管理粒度更加細(xì)化。目前臨床專科運(yùn)營助理已全部下沉各對口科室，并與科主任、護(hù)士長、“攀登計(jì)劃”儲備干部建立了密切聯(lián)系，從而形成管理合力提供有力抓手。開展至今，臨床�？七\(yùn)營助理深累計(jì)參加對口科室晨會(huì)、早交班、各工作會(huì)議600余次；完成了對臨床業(yè)務(wù)流程的全程跟蹤分析，熟悉、掌握了所在科室的基本業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上獨(dú)立完成了內(nèi)容涉及學(xué)科概況、�？铺厣�、資源使用情況、運(yùn)營指標(biāo)分析、存在瓶頸、建議與舉措等內(nèi)容的科室調(diào)研分析報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院管理視角的“微分效應(yīng)”，管理舉措、管理視野網(wǎng)格化、多元化趨勢明顯，管理觸角有效延伸。

二是為醫(yī)院管理政策的落地提供了有力抓手，管理力度明顯提升。臨床�？七\(yùn)營助理進(jìn)行了門急診流程、手術(shù)流程、醫(yī)技檢查流程梳理、科室內(nèi)部床位調(diào)劑、多科室協(xié)作（MDT）的協(xié)調(diào)、新診療技術(shù)項(xiàng)目的梳理、年度科主任目標(biāo)（預(yù)算目標(biāo)）的解讀、診療收費(fèi)項(xiàng)目的梳理與規(guī)范、病史書寫的規(guī)范解讀、手術(shù)室成本模型的建立等臨床科室服務(wù)運(yùn)營服務(wù)，出臺推進(jìn)門急診、兒科等復(fù)工復(fù)產(chǎn)舉措16條，科室間MDT協(xié)作舉措7條，保障運(yùn)營效益提升舉措5條，嚴(yán)控成本舉措3條及安全保障舉措2條，同時(shí)推進(jìn)面上重大服務(wù)管理項(xiàng)目3項(xiàng)，分別是內(nèi)科、門診組的以年度預(yù)算為指引，通過流程優(yōu)化提高門急診運(yùn)營效益；兒科、醫(yī)技組的手術(shù)室成本模型的建立與應(yīng)用展望初探；外科組的基于病種收益視角的日間病房業(yè)務(wù)發(fā)展策略及流程優(yōu)化探索，全面推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)流程優(yōu)化與再造。

三是醫(yī)院運(yùn)營效率逐步提升，為“復(fù)工復(fù)產(chǎn)”提供有力支撐。復(fù)工復(fù)產(chǎn)階段，以8月數(shù)據(jù)為例，新華醫(yī)院8月醫(yī)療收入環(huán)比提升13.08個(gè)百分點(diǎn)，位列市級綜合性醫(yī)院第三名；收入結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，剔除藥耗的醫(yī)療收入高于總體醫(yī)療收入恢復(fù)率4.35個(gè)百分點(diǎn)；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，8月專家門診已恢復(fù)至上年同期的117%，高于普通門診恢復(fù)率（100%）。住院人次恢復(fù)率持續(xù)名列前茅，恢復(fù)率為103%，高于市級綜合醫(yī)院平均水平5.4個(gè)百分點(diǎn)。

四是人才梯隊(duì)得到完善、干部儲備更加豐富，“人才寶塔”建設(shè)成效逐步顯現(xiàn)。臨床�？七\(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)成員均作為后備管理干部進(jìn)行儲備和培養(yǎng)，為醫(yī)院年輕職工展示才華提供了良好的平臺。并且，院黨委在開展醫(yī)院學(xué)科人才建設(shè)和醫(yī)學(xué)人才儲備的同時(shí)，復(fù)合型的管理類人才儲備也同步得到了豐富，人才梯隊(duì)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)有所完善，夯實(shí)了新華醫(yī)院黨委“人才寶塔”的建設(shè)基礎(chǔ)。

五是有效助推管理部門能級提升，成為推動(dòng)職能部門改革的良好契機(jī)。臨床�？七\(yùn)營助理18人團(tuán)隊(duì)中，有15人來自于職能部門。開展過程中，運(yùn)營助理主動(dòng)、積極、樂觀、奉獻(xiàn)的精神得到了臨床科室的高度評價(jià)，包括醫(yī)療組日常運(yùn)營分析、與職能部門或臨床醫(yī)技科室間的橫向溝通等管理工作效率明顯提升，工作路徑針對性更強(qiáng)，為探索職能部門能級制改革提供了新的經(jīng)驗(yàn)借鑒，真正實(shí)現(xiàn)了“把時(shí)間還給醫(yī)生”、“把醫(yī)生還給病人”，“管理服務(wù)臨床”。

（ 上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院供稿 案例號：293103397）